Da li radna uspešnost izostaje bez kontrole i nadzora menadžmenta?

Veoma interesantan tekst Bjarte Bogsnes pod nazivom "The end of performance management (as we know it)!" ukazuje da tradicionalan način menadžment kontrole umanjuje prilagodljivost i pokretljivost organizacije i ne dovodi do formiranja željene organizacione kulture. Bogsnes je zaposlen u norveškoj naftnoj kompaniji "Statoil", koja zapošljava 21.000 zaposlenih i posluje u 36 zemalja, kao VP Performance Management Development. Inače, "Statoil" kompanija se na Fortune rang listi našla na prvom mestu s obzirom na korporativnu društvenu odgovornost, a na sedmom mestu s obzirom na inovativnost. Uz to kompanija je poslednjih deset godina iznad proseka svoje branše u pogledu povraćaja na kapital i stvorenu vrednost što je, između ostalog, uspela i zahvaljujući inovacijama u menadžment modelu. Naime, ukinut je tradicionalan način budžetiranja i izbegnuto vezivanje menadžment procesa za kalendarsku godinu gde god je to bilo moguće. Akcenat je stavljen na samoregulaciju kao način da se postignu izuzetni rezultati.

Samoregulatorni sistem kontrole

Autor nam smisao i značaj samoregulacije objašnjava na primeru kako su gradske vlasti u jednom norveškom gradu pokušale da reše problem saobraćajnog zagušenja i povećanog broja saobraćajnih nezgoda. Naime, pomenute gradske vlasti su rešenje problema prvobitno videle u postavljanju većeg broja semafora i drugih saobraćajnih znakova kako bi dodatno regulisali, odnosno kontrolisati ponašanje vozača i drugih učesnika u saobraćaju. Međutim, ubrzo su shvatili da date mere ne daju željene rezultate. Zbog toga su se odlučili na radikalnu meru uklonivši sve saobraćajne oznake u centru grada. Naime, pretpostavili su da će ljudi u odsustvu strogih saobraćajnih pravila morati da obrate veću pažnju na ono što se događa oko njih. Rezultat je bio impresivan. Ne samo da su smanjeni zastoji u saobraćaju već je i broj nezgoda bio sveden na minimum.

Za autora je to fascinantan primer kako je samoregulacija mnogo bolji kontrolni mehanizam u poređenju sa tradicionalnim načinom kontrole kada je reč o izuzetno kompleksnom okruženju.

Naime, kada saobraćaj regulišu semafori i drugi saobraćajni znaci pitanje koje se postavlja je ko je taj koji u stvari upravlja saobraćajem i kontroliše ga. U semaforima ne postoje čovečuljci koji prate šta se dešava i s obzirom na situaciju pale odgovarajuće svetlo. Umesto toga neko je isprogramirao semafore na osnovu nekih istorijskih podataka ili na osnovu očekivanih budućih saobraćajnih opterećenja. Međutim, čekajući da nam se upali zeleno svetlo, iako smo mogli već više puta da prođemo, postaje nam jasno da semafor ne funkcioniše na osnovu potpuno ažurnih informacija.

Znači, saobraćajem upravlja neko ko nije prisutan u realnom vremenu na osnovu pretpostavki koje se retko ažuriraju, a i onda kada se ažuriraju obično je to sa zakašnjenjem. Naime, to je klasičan primer centralizovanog sistema zasnovanog na pravilima u kojem se odluke donose u samom vrhu piramide.

S druge strane ako zamislimo raskrsnicu s kružnim tokom saobraćaja i postavimo isto pitanje ko upravlja saobraćajem i na osnovu kojih informacija odgovor je da su sami vozači ti koji kontrolišu saobraćaj na osnovu informacija koje dobijaju u realnom vremenu posmatrajući trenutnu situaciju, a ne na osnovu unapred datih instrukcija ili planova od gore. Uloga autoriteta je u ovom slučaju svedena na opštu preporuku "daj prednost onima koji su u kružnom toku".

Međutim, da bi raskrsnica sa kružnim tokom dobro funkcionisala neophodno je da se svi vozači rukovode istim sistemom vrednosti. Stav "prvo ja" je veliki problem jer ugrožava vrhovnu vrednost koja omogućava neometano odvijanje saobraćaja. U ovako regulisanoj raskrsnici neophodno je da vozači budu obzirniji i pažljiviji pokušavajući da shvate namere drugih vozača i stavljajući do znanja drugima šta su njihove namere.

Iako u ovom slučaju niko ne kontroliše saobraćajni tok on se, ipak, neometano odvija i bez semafora. To je moguće zahvaljujući samoregulaciji koja se zasniva na odlukama donetim na licu mesta u realnom vremenu.

S jedne strane prednosti kružnog toka su očigledne, ali s druge strane mnogo je teže voziti kada je saobraćaj regulisan na taj način umesto semaforom. Naime, u takvoj situaciji, koja nije regulisana strogim i unapred definisanim pravilima, se bolje snalaze iskusniji i zreliji vozači.

Zbog toga kružni tok ne funkcioniše uvek besprekorno. Vozači su naročito iziritirani kada im drugi ne daju prvenstvo, a trebali bi. Pitanje koje se postavlja je šta raditi u tom slučaju? Da li se ponovo vratiti strogo propisanim pravilima? Obično smo u iskušenju da uradimo upravo to jer nam se čini da će nam život biti jednostavniji. Međutim, to bi bio pogrešan potez.

Čak i kada bismo angažovali saobraćajca da reguliše saobraćaj samoregulatorni sistem kružnog toka je jeftinije rešenje jer saobraćajca treba neko da plati, a videćemo zašto je ujedno i bolje rešenje.

Naime, kružni tok je efikasniji način regulacije saobraćaja jer niko ne pokušava da kontroliše ponašanje vozača već su umesto toga stvoreni neophodni preduslovi kako bi se saobraćaj nesmetano odvijao. Odnosno stvoren je opšti okvir ponašanja koji se pre zasniva na vrednostima nego propisanim pravilima. Time je odgovornost odlučivanja data onima koji se nalaze najbliže situaciji, odnosno u realnom vremenu su na licu mesta. To znači da se odluke donose u pravom trenutku na pravom mestu na osnovu najažurnijih informacija. Upravo zahvaljujući tome je to bolje rešenje, a ne jednostavnije.

Ali da vidimo šta to znači preneseno na "Statoil" poslovni kontekst.

Samoregulacija u poslovanju "Statoil"-a

Naime, kako navodi Bogsnes učinjen je veliki napor kako bi menadžment model u "Statoilu" postao dinamičniji i u većoj meri zasnovan na principima samoregulacije.

Zapravo pošlo se od pretpostavke da danas u ekonomiji znanja niko ne želi da bude kontrolisan, ali želi podršku, želi da uči, želi da da svoj doprinos i da bude svakim danom sve uspešniji.

Uverenje da će neko biti uspešan samo pod neposrednom kontrolom deluje uvredljivo za većinu ljudi koji predstavljaju intelektualnu radnu snagu.

S druge strane organizacije danas posluju u dinamičnom i nepredvidljivom okruženju u kojem tradicionalni menadžment model daje samo iluziju kontrole.

Da li neko zaista misli da će zahvaljujući detaljnim opisima radnih mesta osigurati da se kompetencije zaposlenih u potpunosti koriste, da će opsežnim pravilnicima i uputstvima moći da predvidi i pokrije sve moguće situacije do kojih može da dođe u poslovanju, da će se zahvaljujući detaljnoj analizi odstupanja od budžeta vratiti na pravi kolosek.

Jasno je da nam tradicionalni menadžment model daje osećaj kontrole, ali da li nas istovremeno vodi i do najboljih mogućih rezultata.

Naš cilj ne treba da bude postizanje kontrole već najboljih mogućih rezultata uzimajući u obzir date okolnosti.

Nekada upravo pokušavajući da kontrolišemo stvari one izmiču kontroli. Zbog toga su nam potrebni novi načini razmišljanja i nova pravila igre. Naime, granice treba postaviti mnogo šire nego do sada kako ne bi bile prepreka već podrška u postizanju izvrsnih rezultata.

Tako široko postavljen okvir delovanja zahteva minimalno angažovanje od strane menadžmenta jer omogućava da se uspostave mehanizmi samoregulacije.

Ali ni samoregulacija nije sama po sebi cilj već samo bolji način da se dođe do najboljih mogućih poslovnih rezultata.

Inspiracija za nov menadžment pristup je potekla od trenda da se tradicionalan način budžetiranja sve više napušta (pogledati sajt Beyond Budgeting Roundtable) uvodeći promene u načinu rukovođenja i poslovnim procesima.

Novi menadžment princip su u "Statoil"-u nazvali "Ambicija da se deluje" (Ambition to Action) i on poziva zaposlene da deluju kad god je to moguće, na osnovu opšte datih smernica u Statoil Book, umesto da čekaju da im neko nešto odobri ili odluči umesto njih. Od samih zaposlenih se očekuje da urade pravu stvar u pravom trenutku.

U preduzeću se svi rukovode ključnim vrednostima koje se žive i svakodnevno potvrđuju sopstvenim ponašanjem zbog čega se govori o ključnim kompetencijama koje se od zaposlenih očekuju i zahtevaju. Ograničenja u vidu propisanih pravila, postavljenih ciljeva i odobrenog budžeta nisu više usko postavljena.

Do radne uspešnosti se dolazi kreiranjem organizacione kulture postignuća koja se zasniva na relativnom uspehu koji se procenjuje s obzirom na date okolnosti, konkurenciju i da li dolazi do kontinuiranog napredovanja, a ne s obzirom na postizanje čvrsto postavljenih i nepromenljivih ciljeva.

U preduzeću se promoviše transparentna i otvorena razmena informacija koja nije hijerarhijski limitirana i omogućava zaposlenima da se organizuju u svom poslu na najbolji mogući način.

Zatim, organizacija ima mrežnu organizacionu strukturu umesto da se organizuje oko centralizovanih poslovnih funkcija.

Pojedincima i timovima se daje veći stepen slobode i mogućnosti za samostalno delovanje kako bi se izbegao mikromenadžment.

Takođe, i klijent orijentacija treba da je prisutna kod svakog zaposlenog kako bi se svi starali o kvalitetu usluga i proizvoda, a ne samo oni kojima to piše u opisu radnog mesta, što su odlike totalnog upravljanja kvalitetom (TQM – Total Quality Management).

Zaposleni se uključuju u proces planiranja, kao što je i samo planiranje kontinuiran proces, a ne nešto što se dešava jednom godišnje i što je od gore dato.

Resurse treba učiniti dostupnim onda kada su potrebni i ne vršiti njihovu preraspodelu s obzirom na godišnji budžetski plan.

Kontrola treba da se zasniva na relativnim pokazateljima i trendovima, a ne s obzirom na odstupanja od plana.

Jasno je da ovakve promene u menadžment modelu zahtevaju zrele i sposobne profesionalce koji mogu i žele da preuzmu veći stepen odgovornosti.

(Napomena: autorka teksta je Nataša Šovljanski, HR savetnica na sajtu Mojtim.com)