(Profit) Stvari treba raditi ispravno ili treba raditi ispravne stvari !

Jedan od ključnih zadataka menadžera je da kreira radnu atmosferu i radno okruženje koje će podržati visoku produktivnost. Postoje mnogi parametri u okviru kompanije koji utiču na to, neki od njih su: misija i vizija, osećaj svrhe, poverenje i poštovanje među zaposlenima, kontinuirano ulaganje u trening i razvoj zaposlenih… Ako se od menadžera zahteva da kreira motivišuće radno okruženje kroz poboljšanje navedenih parametara onda bi menadžer trebao da uzme i ulogu kouča u okvirima svoje kompanije.

Kako je ovo moguće postići i koliko je realno očekivati od menadžera da preuzme ovakvu ulogu? Uporedimo, još uvek aktuelni, koncept uverenja prosečnog sprskog menadžera sa poželjenim konceptom uverenja profesionalnog kouča.

· Menadžeri veruju da je njihov zadatak da upravljaju ljudima. Koučevi veruju da je njihov zadatak da daju podršku klijentu u angažovanju potencijala za ostvarenje ličnih ciljeva.

· Menadžeri veruju da bi trebalo da rukovode zaposlenima kroz instrukcije i naredbe. Koučevi veruju da klijenta treba uključiti u komunikaciju kroz postavljanje pitanja i slušanje.

· Menadžeri veruju u kontrolu svojih zaposlenih kroz odluke koje donose. Koučevi veruju da mogu da pomognu i ohrabre klijente da sami donesu svoje odluke.

· Menadžeri veruju da znaju odgovore. Koučevi veruju da moraju da tragaju za odgovorima.

· Menadžeri iniciraju nesigurnost kod zaposlenih tako što u nekim situacijama uspostavljaju kontrolu implementirajući izvesnu dozu straha u odnos. Koučevi veruju u elicitaciju svrhe i vrednosti kod svojih klijenata čime stimulišu kreativnost i obavezivanje za rad na ciljevima.

· Menadžeri veruju da je njihov zadatak da ukažu na greške. Koučevi veruju da je njihov zadatak da podstiču učenje.

· Menadžeri veruju u rešavanje problema kroz donošenje odluka. Koučevi veruju u asistenciju klijentima prilikom rešavanja problema i donošenja odluke.

· Menadžeri veruju u delegiranje zadataka i odgovornosti. Koučevi veruju u razvijanje osećaja odgovornosti.

· Menadžeri veruju u kreiranje struktura i procedura koje će zaposleni poštovati. Koučevi veruju u kreiranje vizije i rada na vrednostima koje će implicirati promene u ponašanju.

· Menadžeri veruju da stvari treba raditi ispravno. Koučevi veruju da treba raditi ispravne stvari.

· Menadžeri veruju da je njihova snaga u njihovom znanju. Koučevi veruju da njihova snaga leži u njihovoj otvorenosti.

· Menadžeri veruju u fokusiranje na krajnji ishod. Koučevi veruju u fokusiranje na proces koji rezultira krajnjim ishodom.

Reklo bi se da je tradicionalni koncept menadžerski uverenja veoma teško implementirati poželjna uverenja profesionalnog kouča. Svakako jeste izazovno ali je i veoma korisno. Da bismo dobili menadžera opremljenog najvažnijim veštinama profesionalnog kouča potrebno je raditi i na uverenjima i na veštinama i sposobnostima.

Razmotrimo primer rukovođenja korišćenjem veština koučinga. Pretpostavimo da imamo situaciju u kojoj menadžer prodaje želi da razgovora sa agentom prodaje o njegovom poslednjem prodajnom razovoru. Prvo što treba uraditi je precizno definisanje teme sastanka. U koučing procesu kouč nosi odogovornost za precizno definisanje teme i cilja koučinga, kao i precizno vođenje procesa. Slično je i u rukovođenju, menadžer je odgovoran za postavljanje jasnih i preciznih ciljeva. U našem primeru menadžer bi mogao da kaže: “Želeo bih da porazgovaram sa Vam o poslednjem prodajnom razgovoru koji ste imali.” Važno je voditi računa o načinu na koji se ovo izgovara. Potrebno je zadržati “most poverenja”, obostranog poštovanja i zbog toga bi bilo poželjno da se ovo izgovori neutralnim glasom.

Drugi korak za primenu koučing veština u rukovođenju je najčešće i najteži, a to je uključiti zaposlenog u komunikaciju. Menadžeri najčešće znaju rešenje za situacije u kojima se zaposleni nalaze, na kraju to ljudi i očekuju od njih. Dobri koučevi retko daju “brza rešenja”, radije prelaze na drugi korak u kome nude kljientu mogućnost da izrazi svoja zapažanja i utiske u svom performansu. I to rade na specifičan način…

Najpre usmeravaju klijenta na pozitivne strane obavljenog posla: ”Recite mi, šta je po vašem mišljenu bilo dobro u prethodnom pozivu?” Veoma je važno ne preskočiti ovaj korak. Mnogi ljudi se odmah foksiraju na ono što nisu dobro uradili. Kako energija teče tamo gde je pažnja usmerena potrebno je prvo usmeriti pažnju na dobre strane obavljenog posla.

Sledeći korak je pitanje kojim se zaposleni usmerava na poboljšanje koje bi uneo u prethodno obavljeni posao.... “Šta bi moglo da bude bolje u načinu na koji ste obavili prethodni razgovor?” Ovde treba ohrabriti osobu da govori. Ovo je veoma koristan pristup jer se ovakvom komunikacijom menadžer postavlja u ulogu osobe koja je zainteresovana i za zaposlene i za rezultate. Na ovakav način se kreira veoma pozitivno okruženje za rast i razvoj obe strane u koučing procesu.

Sada tek dolazi korak koji manje efektivni menadžeri prvo preduzimaju. Lični stav u vezi sa prethodno obavljenim poslom i predlog za poboljšanje. I to tako što se prvo iznese stav u vezi sa onim što je bilo dobro. Potrebno je dati preciznu informaciju na nivou ponašanja sa ciljem da se takvo ponašanje ustali u sličnim situacijama. Posle toga bi trebalo dati komentar na ono što bi moglo da bude bolje. Ovde takođe treba biti precizan i treba dati komentar na nivou ponašanja. Npr. “Ono što ja vidim kao šansu za još efektivniji pristup klijentu je postavljanje više otvornih pitanja.”

U sledećem koraku možemo uključiti zaposlenog u proces rada na njegovim veštinama, npr. “Šta mislite koji su najbolji načini za razvoj veštine postavljanja otvorenih pitanja?” Razgovor bi se nastavio na kooperativan, neutralan i fokusiran način sve do postizanja dogovora o koracima koje treba preduzeti da bi se došlo do cilja.

Kada je dogovor postignut poslednji korak je potvrđivanje dogovorenog. Obe strane treba da prihvate akcioni plan koji je potrebno sprovesti u delo da bi se ostvarilo poboljšanje na nivou sposobnosti.

Na kraju je veoma zančajno da zaposleni ostane sa pozitivnim utiskom i željom da akcioni plan ostvari. Menadžer bi razgovor mogao da završi na sledeći način: “Znam da ste veoma vredna osoba i da će Vam akcioni plan koji smo dogovorili pomoći da razvijete svoje veštine na najveći mogući nivo.”

Iako vođenje zaposlenih kroz koučing duže traje, zahteva dodatni napor i ulaganje resursa, ovakav stil rukovodjenja nosi značajne prednosti. Neke od njih su: bolje obostrano razumevanje, razvoj poverenja, ohrabrivanje zaposlenih u inovativnom razmišljanju, bolja radna atmosfera, ohrabrivanje zaposlenih u pruzimanju inicijative... Možda nije loše razmisliti o tome šta bi se promenilo ukoliko bi ste ovakav model implementirali u već postojeći set menadžerskih veština.

Autor: Peđa Jovanović

Poziv na pretplatu za časopis

www.profitmagazin.com