Prodaja porodične kompanije - Poraz ili pobjeda?

Da li je prodaja porodične kompanije poraz ili pobjeda? Ili je pravo pitanje - kada je prodaja porodične kompanije pobjeda, a kad poraz? A može i - da li je za nekog poraz i ko tuguje zbog prodaje, a da li je za nekog pobjeda i ko se (krišom) raduje? O navedenoj temi za sajt porodicnekompanije.com pisao je Boris Vukić.

Idemo redom. Započinjem od aksioma: Željena generacijska tranzicija u porodičnim kompanijama je ona u kojoj kompanija nastavlja da uspješno funkcioniše, a članovi porodice imaju normalan nedeljni ručak. Normalan porodični ručak znači da se članovi tokom objeda ne raspravljaju o poslovnim problemima (bar ne operativnim) već o tome zašto unuk ne ispušta taj mobitel iz ruke i sl. Kompanija nastavlja uspješno da funkcioniše podrazumijeva da nastavi sa radom veća i jača no što je bila - da više ljudi zapošljava, više investira, ima veći profit nego što je to bilo dok je bila vođena samo od osnivača.

Svakom osnivaču, a i bilo kom drugom laiku, željeni scenario koji će dovesti do gorenavedenog cilja je onaj u kojem mladi i poletni nasljednik vremenom uz njega zri, a on se postepeno povlači. E sad koliko je prvi sposoban i poletan, a sa druge strane koliko vrijeme zrijenja iz ugla osnivača traje - drugo je pitanje. I to ne jedno pitanje već mnogo mnogo njih vezanih za pripremu nasljednika, kompanija, osnivača i porodica. I ako jedan od ova četiri segmenta nije pripremljen može dovesti do toga da razumijemo i prihvatimo da prodaja nije predaja.

Prva je situacija kad djeca (ili potencijalni srodnici naslednici) imaju druga interesovanja tj. nisu zainteresovana da vode biznis. Nekada nisu jednostavno poslovni ljudi, a na žalost čuo sam i "mala je margina u ovom njegovom biznisu" (e sad kako je na toj maloj margini ćaća mu štošta omogućio i na kojoj konkurencija i dalje raste i razvija se). Ne vrijedi i ne uspijeva tranzicija ako nasljednik nema strast prema biznisu u kojem je porodična kompanija, a ima strast prema nečem drugom, ili novcu. Nastavljamo sa scenarijem gdje hoće ali jednostavno ne umiju, nemaju kapacitet. U praksi sam susretao i situaciju kad je osnivač svestan i vidi da njegova djeca jednostavno ne mogu zajedno da funkcionišu kao partneri, a porodičnu kompaniju je nemoguće podijeliti. Viđena je i treća situacija da djeca iniciraju prodaju kao rješenje jer ih jednostavno osnivač ne pušta da upravljaju, stalno se vraća, ruši uspostavljen sistem - on presporo zri, a oni prezreli. Napominjem da druga i treća situacija se obično dešavaju nakon dugo godina iscrpljujućih pokušaja ili zajedničkog rada nasljednika i osnivača.

Istina je da je u svim navedenim slučajevima moguć scenario "pasivnog vlasništva" to jeste, "mi ćemo biti samo vlasnici, a menadžeri van porodice će upravljati". Ovo je posebna tema i ma kako izgledala privlačna puno je preduslova da bi ona sem vlažnog sna postala suva realnost.

Osim ovih ključnih unutrašnjih razloga za prodaju postoji i jasan spoljašnji razlog, a on je ulazak velikog konkurenta na tržište. Takođe je racionalan i legitiman razlog za prodaju i udruživanje (češće prodaja) radi jačanja biznisa i/ili izlaska na nova tržišta.

Kako ništa u životu, pa ni u poslovnom životu, nije crno-bijelo, moguć je i miks unutrašnjih i spoljašnjih razloga.

U gore pobrojanim situacijama prodaja je legitimno rješenje i put ka aksiomu – dobri porodični odnosi i uspešnija kompanija nakon tranzicije. I na prvi pogled, ako je najbolje rješenje prodaja onda je to pobjeda za sve. Da li baš za sve?

Ne zaboravimo važnu napomenu. Toplo preporučujem da se i prije prodaje urade 4 pripreme – potrebno je pripremiti i osnivače i nasljednike i porodicu. Jedno je imati kompaniju koja vrijedi milione, a sasvim drugo je imati te milione na računu. Potrebno je pripremiti i kompaniju jer će ona kao uređena i profesionalizovano sigurno predstavljati jak pregovarački adut tokom procesa akvizicije.

Najveća vjerovatnoća da jeste za kompaniju i pismene menadžere i zaposlene koji žele da od svog rada, znanja i umijeća žive. Kompanija će doći u ruke onih koji znaju da je profesionalno vode, moći će da raste i da se razvija. U njoj će sigurno biti i prostora za spomenute menadžere i zaposlene koji neće morati da trpe hirove menadžerski nezrelih ili nemoćnih naslednika, snajki, rođaka, prijatelja, prvoboraca. Oni sigurno od prodaje porodične kompanije ne samo da ne moraju strahovati već se mogu i trebaju radovati.

Prodaja je pobjeda i za zajednicu, otvaraće se nova radna mjesta i plaćati porez. Istina, možda će profit ići negdje napolje, ali sigurno će više da ostane zajednici nego da je još koju godinu kompanija neprodata i bez tržišta i bez zaposlenih ostala.

Velika je vjerovatnoća da su i nasljednici pobjednici, pod okolnostima koje su prethodno opisane i koje su do ovakvog rješenja biznis transfera doveli. Oslobodili su se osnivačeve kompanije, a oslobodila se i ona od njih. Moći će da rade ono za šta oni i tržište, ili tržište radne snage, potvrdi da su sposobni. Nekima od njih su osnivači ranije prepisali udio pa će odmah dobiti materijalnu podršku za svoje poslovne poduhvate. Negdje će to da bude ozbiljan "wealth management" a negdje da se izda stan, dva, na dan, dva ili godinu, dvije. Kako god, uz ili bez posla koji vole, biće na ovaj ili onaj način rentijeri. Oni drugi koji nisu imali sreće da se osnivač prije prodaje razniježi i upiše ih u svijetu knjigu (su)vlasnika moraće manje ili više da budu strpljivi da dostignu zen privida materijalne sigurnosti.

Najveća je vjerovatnoća da će se poraženima osjećati osnivači. Paradoksalno osjećaće se poraženima ma koliko im mnogi zavidjeli i ma koliko se oni trudili da pokažu da mnogi treba da im zavide. Reče jedan nasljednik u kompaniji koja je prodata "Moj otac je imao troje djece, a onda je jedno prodao". Neću napisati "ono koje je najviše volio" ali... Sad kad je u sedmoj deceniji imaće ozbiljne novce na računu, telefon koji više ne zvoni, jutro u kojem ne zna gdje će i ozbiljno pitanje "A šta sad?" Da bi se ovaj osjećaj poraza ublažio ponovo se moramo vratiti na pitanje blagovremene pripreme, u ovom slučaju osnivača, za generacijsku tranziciju u ma kojem scenariju ona završila.

Moj je tekst i red je da na kraju napišem i šta ja, kao savjetodavac, mislim. Uvijek podržavam i podstičem prodaju kao rješenje u okolnostima koje opisah, a u cilju ostvarenja definisanog aksioma.

Al sam na kraju, ipak, tužan.

Je suis Osnivač.